Det har rapporterat om fel i bilar som inneburit skador och även dödsfall. Några år tillbaka så var det Toyota som hade problem med gaspedalen i några av sina modeller. Detta fick till följd att bilarna okontrollerat accelererade vilket gjorde att de i vissa fall krockade. Samtidigt fanns det andra som hade problem, vilket inte kommit fram i dager förrän nu. GM har haft problem med sitt tändningslås. Det har inneburit att bilarna har kunna slå av sig själv och detta har orsakat olyckor. Olyckor som visat sig bli allvarligare för dem i fordonen, då krockkuddarna inte har fungerat utan påslagen tändning.

Det har nu inneburit att GM har återkallat 1,55 miljoner bilar av olika modeller. Den direkta kostnaden för detta ligger på cirka 2 miljarder SEK. Men ser man på problemet som Toyota hade så ligger den stora kostnaden i andra delar så som uppgörelse med skadade och förlorade marknadsandelarna. Toyota gjorde en uppgörelse med de drabbade till en kostnad på cirka 8,5 miljarder SEK. Därtill sjönk marknadsandelarna i USA med 3,9% under tre år, vilket är ett enormt pris att betala i minskad försäljning. Till det kommer naturligtvis förlusten av människoliv.

Hur hänger detta ihop med Business Excellence då, förutom att visa på bristande kvalitet i produkten? Jo, de undersökningar som nu pågår visar så här långt att det fanns de inom GM som visste om problemen, men inte gjorde något åt dem. Å ena sidan har vi alltså människor i organisationen som vet om problemet, å andra sidan fortsätter verksamheten att producera felaktiga och farliga produkter.  Hur kan detta komma sig?

Är de som arbetar på GM onda, likgiltiga eller dumma? Nej, naturligtvis inte. Det är bara så att de agerar i en kultur som får de konsekvenser som syns nu.

Undersökningarna fortsätter, men vad jag kan läsa ut så långt är att det finns en brist i nämnda kultur, vilket gör att signaler om felaktigheter inte når fram och åtgärdas.

• Det kan vara så att personal som ser problemet och vet hur man skall åtgärda det, inte bryr sig om att tala om det, då de kanske inte har mandatet att stoppa produktionen, eller inte bryr sig, eller kanske har fått negativa upplevelser då de brytt sig tidigare.
• Det kan också vara så att de som såg problemet också rapporterade det vidare i organisationen till någon chef, som i sin tur inte gjorde någon åtgärd. Orsaken till det kan vara att chefen inte förstod problemet, eller inte var beredd att stoppa produktionen för åtgärd, då det skulle innebära förlorad produktion med kostnader som följd.
• Det kan också vara så att det rapporterades vidare än högre upp, men att man än mindre förstod allvarligheten i problemet och såg till de kortsiktiga kostnaderna, i samverkan med att man hoppas att det inte skall bli något problem senare. Man får komma ihåg att GM hade stora ekonomiska problem under perioden.

Några år efter att man såg problemet första gången, gick man ut med en varning till vissa fordonsägare, där man uppmanade dem att inte ha fler nycklar än startnyckeln i nyckelringen, då det kunde åstadkomma att bilen slog av sig själv. Det betyder att någon visste om problemet och någon hade också agerat genom att informera ägarna om problemet. Det kostade inte GM så mycket och det lämnade över ”ansvaret” till ägarna att följa rekommendationen.

Det är så viktigt att kulturen i en verksamhet är uppmuntrande för att se och åtgärda problem som uppstår, samt tillika ta vara på möjligheter. Om du ser ett problem i din verksamhet måste det vara säkert och tryggt att kunna stoppa arbetet och åtgärda det, och det är oavsett om du arbetar med att producera bilar, skapa tidningar, hjälpa äldre eller vad det än är.

Om GM hade hanterat det uppkomna felet tidigare, så hade man stoppat produktionen av de felaktiga bilarna, fixat ett nytt tändningslås och sedan använt dem istället. Det hade kostat pengar, men långt ifrån den kostnad som nu uppstått. Det är naturligtvis slöseri att behöva åtgärda bilar som precis är tillverkade eller under tillverkning, men det är så mycket mindre slöseri att göra det då, än vad det nu har blivit fallet.

Tänk om de svenska utförare av äldrevård, bättre hade kunna ta hand om uppkomna felaktigheter och snabbt åtgärda dem, innan de blåser upp till storm i media, då kanske man hade kunna fokusera mer på de äldre, än att behöva lägga ner tid på att försvara sig och sitt beteende.

Jag har själv under åren upplevt att jag fått skäll för att ha lyft en fråga om något som inte varit som det ska, och med tydlig order om att fortsätta jobba. Det har också inneburit att projekt har misslyckats längre fram. Att då säga ”vad var det jag sa?” är inte så populärt, vilket ju endast gör att man blir sedd som en irriterande typ två gånger. Det hade varit bättre att bli lyssnad på första gången och då haft en kreativ diskussion om hur man skall lösa det hela.

Du måste i din organisation skapa en kultur där det är möjligt och uppmuntrat att människor, oavsett position, har ansvar och mandat att säga ”stopp” när något inte är som det ska. Du måste också se till att ni har processer som är skapade på rätt sätt med ett ständigt lärande i åtanke. Om ni inte har det, då får ni skapa processer som hanterar de uppkomna problemen istället, och de processerna kommer alltid att vara mycket dyrare.

Mitt råd till dig och din organisation är att ta er den tiden som krävs för att se över processerna, ansvaren och befogenheterna. Och gör det hellre nu än senare.

Dela och kommentera gärna texten på Facebook.

Matts