Vid en workshop som jag ledde för många år sedan så tittade vid på verksamhetens strategiska processer, d v s de processer som finns till för att peka ut färdriktningen för verksamheten. Den ena deltagaren efter den andra klistrade upp sina notislappar på byggplasten jag spänt upp längs väggen. När de var klara så hade vi en hel vägg full med en salig blandning av aktiviteter och resultat, såsom planer och andra styrande dokument.
Efter det så ledde jag arbetet med att strukturera upp och ställa de kritiska frågorna längs vägen. Det var efter en stund helt solklart för mig att här bland lapparna så fanns det säker ett tjugotal olika dokument som skulle på olika sätt styra verksamheten. De kallades omväxlande för planer, program, direktiv och så vidare. Jag såg att här låg nog en grogrund till deras otydlighet.
Jag plockade en efter en av lapparna som var planer eller liknande. Jag började fråga om detaljerna kring var och en av dem. Vad betyder de, vem äger dokumentet, hur omfattande är det, vad innehåller det och så vidare?
Svaren kom ibland snabbt där det var tydligt, men för det mesta så tittade man mer på varandra för att få fram svar på alla frågorna. Ingen visste riktigt hur det låg till.
Det visade sig att man hade inte kontroll på sina egna planer, program med mera. Någon skapade dessa någonstans i organisationen, men det var dåligt med samsyn om vad de styrde och hur de hängde ihop med de övriga. Det var nog så att allt eftersom tiden gått så har någon i gott uppsåt kommit fram till att det behövs en “plan” för att styra upp något. Men andra brydde sig uppenbart inte om att dessa planer fanns så det blev mer jobb att skapa dem än att de verkligen gav någon nytta.
När vi gick vidare för att tala om hur dessa planer förhöll sig till varandra så var förvirringen total. De kunde inte svara på vilken plan som styrde vad och hur de förhöll sig till de andra. Man var helt klart inte överens. Inte undra på att man inte heller tyckte att det fungerade som det skulle. – Nej, så här går det inte att ha det, påstod jag, och de andra höll med. Jag sa vidare att de behövde få struktur på deras strategiskt styrande och stödjande dokument om det någonsin ska kunna fokusera på rätt saker.
Sagt och gjort, vi övergick vid nästa session att skapa ordning. 60% av planerna försvann ut igenom fönstret. De delar i dessa dokument som bedömdes som viktiga överfördes till andra dokument istället. Arbetet var mycket uppskattat och gav en helt ny klarhet för dem över vilka sätt de verkligen styr sin verksamhet. De upplevde nu att de helt klart hade fått ordning i vad som styrde vad i verksamheten.
Efter att ha tuggat igenom dokument för dokument och svarat på mitt till synes aldrig sinande eftersökande efter tydlighet, så såg jag hur klarhetens blick lyste i deras ögon.
Helen, som var chef för verksamheten, var nöjd, det visst jag. Men när jag inte gav efter en uns på min strävan att få klarhet, utan hela tiden fullföljde alla undvikande eller luddiga svar med nya frågor, så hör jag hur hon i ren frustration över att inte ha svaren utbrister “fan Matts, vad jobbig du är!”.
Jag visst var jag det. Att bringa ordning i kaos är inte lätt eller smärtfritt. Det tar emot att behöva rannsaka sig själv med att under många år ha varit bekvämt otydlig. Resultatet är dock värt det. Helen var inte upprörd på mig utan på deras egen oförmåga att vara tydlig. Hon blev genom arbetet en av det stora förespråkarna för fortsatt förbättringsarbete och gjorde stor insats för att lyfta verksamheten.
Hur ser det ut hos dig? Har ni otydlig struktur och är det oklart vad som styr vad? Vet ni hur de olika planerna, programmen, eller vad ni nu kallar dem, hänger ihop?
Glöm inte att inte att du också måste vara “jobbig” för att klara ut hur ni verkligen vill att saker ska fungera. Är man inte “jobbig” så får man inte heller svaren som leder vidare i tanken och kan lösa ut de problem och frågor som ni ser i verksamheten.
Ha en fin och effektiv vecka,
Matts
