Förra veckan nämnde jag att jag trodde jag skulle trampa på några tår. Att bedöma av den återkoppling som kommit efter det veckobrevet visar dock mer på oro än på upprördhet. En oro av att ha satsat fel eller att “någon” inte har förstått det viktiga med att ha en bra verksamhetsstruktur.
Därtill har det visat sig att det är en bekräftelse på vad jag skrev om att med fel struktur så får man aldrig något genomslag. Där andas det frustration och irritation.
Tänkte därför lyfta fram några av de frågor som jag fått.
Föreslagen struktur
Den verksamhetsstruktur som jag föreslog består av tre faser av processer, samt därtill ett fokus på, så kallade, verksamhetsövergripande processer, samt också perspektiven.
De tre faserna är:
- Vi tar ut färdriktningen
- Vi skapar förutsättningar
- Vi levererar värde till våra kunder
Fråga: Vi har den traditionella struktur som du beskriver, och jag ser också den beskrivna uteblivna effekten. Men vad gör vi nu då? Ska vi riva allt och börja om? Det kommer aldrig gå igenom hos ledningen.
Det är en inte alltför ovanligt fråga jag får. Jag brukar säga att ni börja med att röra något i den befintliga strukturen, utan istället lägga energi på att se hur en alternativt struktur skulle se ut. Då får ni också se vilka av era befintliga processer som skulle passa in.
Det intressanta är att då ser ni vilka av era processer som verkligen är en sammanhängande del i ert värdeskapande flöde. De som inte riktigt passar in, kanske behöver delas upp eller slås samman med någon annan process. Det kanske är så att två processer kan behöva delas i två delar, vilket sammanslaget på ett nytt sätt bildar två förbättrade processer.
Så mitt råd är att ta det lugnt och prova den nya strukturen för att därefter se den framför er. Sen kommer ni att på ett naturligt sätt se vilka processer som ni saknar i nätverket. Då är det lättare att börja arbeta med dem för att få helheten tydlig.
Beskrivning till “andra” i verksamheten, eller varför inte hela verksamheten, över den nya strukturen blir så mycket enklare om du satt dig in i det hela och har ett bra material att lyfta fram. Att se det, är att tro på det.
Så skapa först strukturen så att du känner dig nöjd, och sen visar du den för de “andra”. Med “du” så utesluter jag inte att det kan vara en grupp med medarbetare som tillsamman med dig som tar fram den nya förbättrade strukturen.
Fråga: Är inte “Vi tar ut färdriktningen” samma sak som våra “Ledande och styrande processer”?
Delvis är det så, men inte helt. I “Ledande och styrande” lägger man ofta processer vilket är starkt kopplade till linjeorganisationens högre skikt. Det är till viss del så, men det finns så mycket mer med fasen Vi tar ut färdriktningen.
Där i finns det mer tydligt att vi arbetar med att tillfredsställa ägarnas krav på att ta ta ut färdriktningen för verksamheten. I “Ledande och styrande processer” så ser man ofta att olika ledningsgruppers arbete finns. Men då tänker man linjeorganisation och att man styr linjeorganisationen mer än man styr processerna.
För i en process, likt i ett projekt, så finns det inbyggt en ledande struktur, som finns i alla processer, likt alla projekt. Det är där den verkliga ledningen av processerna och projekten sker. Det sker inte i en egen process på sidan om. Det har jag skrivit om i tidigare veckobrev, och det tål att repeteras.
Så Vi tar ut färdriktningen är så mycket mer är “Ledande och styrande processer”, där vi arbetar med strategiska frågor, men vi gör det operativt. Med det menar jag att vi också skapar dessa strategier, planer och styrmedel.
Fråga: Lät intressant kring Perspektiven. Vad innebär de? Kan du förklara närmare?
Perspektiven innehåller det som vanligtvis inte får någon bra plats i den traditionella strukturen. Ibland försöker man skapa egna processer kring dessa frågor, vilket jag kallar perspektiv. Exempel på ett sådant område är kvalitet. Gör man en process av de så kallar man den kanske “kvalitetsprocessen”.
Men vad är det? Är det den process som ska se till att det är kvalitet i verksamheten, eller är det den process som skapar kvalitet i verksamheten, eller vad gör den?
Du vet naturligtvis att kvalitet skapas i allt de arbete som vi gör i en verksamhet. Det kan inte någon annan se till i en sidoprocess. Det samma gäller arbetsmiljö eller miljö. Dessa perspektiv behöver genomsyra hela verksamheten. Det är endast då som vi får genomslag inom respektive perspektiv.
Inom respektive perspektiv som finns i verksamhetsstrukturen så skapar de som är agerar i rollen perspektivägare förutsättningar för att respektive perspektiv ska genomsyra verksamheten. Det kan vara att skapa stöd i olika form, såsom verktyg, mallar, checklistor, med mera. Saker som ska användas av alla processledare och processteam för att just få den viktiga effekt i verksamheten som dessa perspektiv ska säkerställa. Det är inte en övergripande process, utan mer verktyg, utbildningar, och annat stöd.
Det var några frågor jag fått. Har du fler?
Skicka dem gärna till mig så ska jag se om jag belyser dem i ett kommande inlägg. Men du som ställer frågorna kommer alltid oavsett att få ett svar.
Är det så att du vill veta mer om hur ovan struktur skulle se ut för dig i er verksamhet, så kontakta mig så går vi igenom det.
Med det så hoppas jag du får en fin kortvecka som kommer.
Hälsningar,
Matts
