Hur vi hjälpte en verksamhet att spara 65 miljoner kr!

Tänk dig en verksamhet som har anläggningar som behöver tas om hand. Det kan vara en VA-verksamhet, ett energibolag eller en fastighetsverksamhet. 

Underhåll kallar vi det när man sköter om sin anläggning så att den fungerar på det sätt som det är tänkt. Det som är förebyggande är bättre än det som är felavhjälpande.

Det finns de som är bra på att underhålla sina anläggningar, men det finns också de som är dåliga på det. 

De som är bra har mer av förebyggande underhåll och de som är dåliga får slita med felavhjälpande underhåll.

Lägg därtill att det hela tiden kommer behov av utveckling av anläggningen, det vill säga nya saker ska byggas eller tillföras.

Om vi tittar på en VA-verksamhet som vi arbetade med för många år sedan, så ser vi att de hade det rätt rörigt. 

Det underhåll som alla säger är så viktigt hade inte fungerat som de önskar. De har inte haft kontroll på vilka, så kallade, anläggningsobjekt som anläggningen består av. 

De hade inte heller riktigt koll på ordet “anläggning” och vad det innebar. Vissa såg det som helheten av alla reningsverk, dricksvattenverk, pumpstationer och ledningar. Andra såg det som att en pumpstation är en anläggning. 

Det är lätt att förstå att det blir svårt att kommunicera när man inte utgår från samma grund.

Om vi tittar på en pumpstation som exempel, så har den en massa anläggningsobjekt som behöver ses om, det vill säga underhållas. 

Verksamheten jag tänker på hade inte en upparbetad struktur i deras register över anläggningen och ner till minsta anläggningsobjekt. För de som arbetade i verksamheten så såg man mest bara en massa “prylar”. Men vilka de är och vad som behöver göras med dem är oklart. 

– Hur ska man då kunna göra ett planerat underhåll, tänker du kanske, om man inte vet vilka saker man har och vad man ska göra med dem?

Helt riktigt. Då kan du också förstå svårigheten i att på ett bra sätt kunna ta sig an behov av utveckling. Vill man bygga ut eller bygga om, så kommer befintliga objekt i anläggningen att beröras. 

Då man inte visste vilka de var, då fick man helt enkelt ställa in sig på att upptäcka det längs projektets gång. 

– Oj, kanske du tänker, det kan bli problem. 

Jo, precis det blir det, och inte bara problem i sak utan också fördyringar. Vet man inte om saker som man de facto behöver göra något åt, då har man inte heller planerat för det och följaktligen inte heller budgeterat för det.

Verksamheten var i starkt behov av att göra något åt situationen. Några kloka insåg nämligen att det är oprofessionellt att köra en VA-verksamhet på detta lössläppta sätt. 

Det insåg också att det är ohållbart att hela tiden äska om att få höja VA-taxan, vilket man historiskt haft som en utväg istället för att ta kontroll över sin anläggning och sina processer.

Vi gick gemensamt igenom deras nuvarande arbete kring underhåll. Vi gick också igenom deras nuvarande arbete kring att prioritera vilka behov som behöver tillgodoses på utveckling. 

Det flödade nämligen hela tiden in nya behov från till exempel detaljplaner där nya fastigheter planeras. Alla dessa vill både ha vatten och bli av med sitt spillvatten. 

Då behöver man bygga nya pumpstationer och dra nya ledningar, samt kanske byta ut befintliga ledningar och pumpar mot de med större kapacitet.

Här hittade vi en mängd utmaningar som de behöver lösa för att komma vidare. 

Vi gick sedan igenom tillsammans med dem hur de skulle vilja att verksamheten fungerade då den fungerade så himla bra som de bara kunde drömma om. Det är rätt skönt att få släppa alla problemen och få drömma ett tag.

Dessa drömmar tog vi tillvara genom att skapa processer för både underhåll och för behovsanalys som överensstämde med drömmarna. Vi använde oss av metoden Shaper of Business Excellence, vilket guidade oss igenom varje fas och varje steg.

Ett av dessa steg är att utföra en nyttovärdesanalys, vilket visade på enorma vinster av att gå från det nuvarande kaotiska läget till ett mer strukturerat och professionellt läge. Det läge som de drömde om att ha.

Inte mindre än 65 miljoner kronor omsattes alla dessa nyttor till, per år! Det var allt från minskat svinn, minskad sjukskrivning, lägre kostnader för projekt, snabbare genomförande av projekten, till minskade underhållskostnader.

Förresten, rörande svinn, så vet du kanske att det inte är ovanligt att 20-30% av allt dricksvatten som produceras försvinner innan det hinner nå någon kran.

Och rörande underhåll, så tåls det att upprepas om och om igen, att det alltid är billigare att genomföra förebyggande underhåll än att jaga fel som sker.

Taxemedlen som kunde sparas, d v s 65 miljoner per år, det är pengar som fastighetsägarna betalat in, och kan användas på mycket bättre sätt. Om taxepengarna inte räcker så är det inte ovanligt att det många gånger skjuts till skattepengar till viss utveckling.

Men ingen verksamhet, med snygga processer designade, blir bättre om det inte övergår från tanke till handling. Det behöver bli effekt i verksamheten. Annars är ju de framräknade 65 miljonerna endast skrivna i ett Excel-ark.

Därför, i enlighet med metoden Shaper of Business Excellence, så övergick vi till att utveckla de saker som de behövde för att kunna arbeta på det nya sättet. Som metoden guidade oss fram till, så tar vi det stegvis. 

Vi pratar här om versioner av den nya processen. De hade designat en process som levde upp till deras dröm och den ska vi arbeta för att uppnå. 

Vi behöver dock ta det stegvis. Vissa saker tar längre tid än andra. Till exempel att inventera alla anläggningsobjekt tog nästan ett år. Det kunde vi inte vänta på. Nytt underhållssystem behövde de också. Det kunde vi inte heller vänta på. 

Med “vänta på” menar jag att vi kan inte avstanna ett införande av en förbättring bara för att allt inte är på plats. Det vill till att hålla högt tempo och att komma framåt. 

Därför så skapade vi en digitaliserad process, vilket innebär att vi byggde upp processen som körbar. Det innebär att det finns en digital “dirigent” som hela tiden ser processen och vad som behöver göras. 

Denna dirigent påminner och leder arbetet, men med ingenting annat än vad medarbetarna själva har bestämt att det ska göras. Du kan se det som en personlig assistent, som hela tiden kontrollerar att saker blivit genomförda och påminner snällt när saker inte utförs. 

Dessutom så införde vi så att de på ett mycket enkelt och tydligt sätt kan exakt följa och planera processerna. Det visades upp på stora instrumentbrädor över processerna. 

De kunde till exempel se vilka underhållsåtgärder som kommer att behöva utföras under kommande vecka, vilka som pågår denna vecka, vilken tekniker som har vilket underhåll, samt status på allt arbete.

De som arbetade med alla nya behov av investering och reinvestering kunde grafiskt se hur många behov som kommit in, vem eller vilka som utreder dem och var i processen de ligger.

Både “underhållsfolket” och “utredningsfolket” kunde tillsammans planera kommande arbete och hjälpas åt där behov uppstod. Någon kanske hade mer att göra än någon annan, vilket kan ha uppstått på grund av komplikationer i något “ärende”. Då kan andra kliva in och hjälpa till.

De övergick till att arbeta mer självstyrt och de minskade sjukskrivning på grund av utbrändhet. Personalens trivsel ökade vilket gjorde att efter något år så är verksamheten sedd som en riktigt bra plats att arbeta på. 

Inom VA-området så är det svårt att få tag på vissa nyckelpersoner, men med ökad trivsel och förbättrat rykte, så var det inte ett problem för den här verksamheten. 

Allt det här sker först när de nya processerna satts i drift. Först första versionen, sen mer utveckling och därefter andra versionen, och så vidare. Aktiv processledning är avgörande för att se till att verksamheten nu arbetar så som man sagt att man vill arbeta. 

Det är den femte och sista fasen enligt metoden Shaper of Business Excellence. Den är det många som missar, med följd att de står kvar där de började. 

Men inte den här VA-verksamheten, för de hade redan tidigt sett till att den nya strukturen fanns på plats, men en person som agerar i rollen som processledare.

– Så när rullar dessa 65 miljoner in, eller snarare inte ut, kanske du undrar? 

Jo, de kommer, krona för krona. 

För varje ny version som de driftsatt så har verksamheten blivit bättre. De följer noggrant upp den gjorda nyttovärdesanalysen, vilket ger dem återkommande en positiv återkoppling på allt gott som kommit ut av deras förbättringsarbete.

Jag kan lova att din verksamhet också kommer att kunna nå sådan framgång. Med rätt vilja, rätt kunskap och rätt guidning, så kommer ni också att kunna få gladare medarbetare, nöjdare kunder och sundare finanser. 

Ni kanske inte har nyttor i 65-miljoner-kronors-klassen, men vad sägs om 18 miljoner, eller kanske 12, eller varför inte “bara” sju miljoner? Pengarna ligger där på bordet framför er. De är era.

Allt ni behöver göra är vilja, skaffa kunskap och skaffa rätt guidning, så att ni kan utföra ert förbättringsarbete på ett strukturerat sätt.