I de två tidigare veckobreven så beskrev jag hur viktigt det är att ha struktur i vårt förbättringsarbete och också en ny förbättras struktur i vår verksamhet.
Nu kommer jag med stor sannolikhet trampa en del som läser detta på tårna. Det kommer sig för att jag kommer att påstå att den struktur som huvuddelen av kollegor i branschen jobbar med och lär ut, inte fungerar. Sannolikheten är då stor att om du redan gjort ett processarbete, så har du fått den strukturen på köpet.
Medskyldig, en gång i tiden
Jag vet, för jag har också arbetat enligt den strukturen. Men likt många av mina kollegor, så ser vi att det blev aldrig riktigt bra. Med “bra” menar jag att det aldrig blev någon riktig “svung” som resultat av processutvecklingen.
Arbetet resulterar i att det ännu en gång var ett projekt för att förbättra arbetssättet, men att det sen inte fick den effekt som man förväntade sig. Det blev aldrig något som någon egentligen bryr sig om och tog till sig. Det blev något som endast ett par få i verksamheten arbetar med, men inte något som alla arbetar efter.
Vad är orsaken då?
- Jo, det är för att det är en struktur som inte hänger ihop.
- En struktur som endast är teknokratisk och inte logisk.
- En struktur som inte visar på det verkliga flödet av värdeskapande som finns i verksamheten.
- Det är en struktur som tillåter en att skapa processer, som inte är egentliga processer.
- Och en struktur där man lätt får processer som inte hänger ihop med någon annan, utan bara finns där, “tomt hängande”.
Och eftersom denna struktur inte visar det naturliga flödet, utan är teknokratiskt, ologiskt och gör att det inte hänger ihop, ja, då kommer ingen att känna igen sig och inte heller vilja använda sig av strukturen.
Det kommer att fortsatt bli en struktur för konsulter och specialister i verksamheten. Men aldrig något för medarbetarna. Aldrig något som företrädare stolt visar upp när de ska förklara hur deras verksamhet ser ut och skapar värde.
Fel struktur
Så vad är då fel struktur? Jo, det är den struktur som bygger på tre typer av processer:
- styrning- och ledningsprocesser,
- huvudprocesser och
- stödjande processer
Så, då var det sagt; att den struktur som huvuddelen av verksamheterna använder sig av, enligt min erfarenhet inte fungerar.
Jag sa ju det; jag skulle trampa på några tår. 🙂
Rätt struktur
Men för att inte bara vara den som säger vad som inte fungerar, så ska jag naturligtvis säga vad som verkligen fungerar.
Den struktur som jag för över 15 år sedan helt övergått till att arbeta efter är logisk och fokuserar på vems krav och förväntningar man tillfredsställer. Det är faktiskt det som är avgörande i alla processer; någon vill ha något och det ska finnas processer (nätverk med sammanhängande aktiviteter) som levererar detta något.
Detta fokus gör att den här strukturen blir logiskt och en naturlig del i det värdeskapande flödet.
Det är nämligen så att kravställare på en verksamhet ändras igenom det värdeskapande flödet.
Först i en verksamhet så har vi ägarnas krav. De vill säkerställa att verksamheten lever upp till det VARFÖR som de satt upp.
Sen så har vi professionens krav och marknadens krav. Dessa ställer krav på att det finns rätt förutsättningar i verksamheten för att kunna leverera värde till era kunder. Om det inte finns rätt förutsättningar så kommer inte personal att vilja arbeta i verksamheten. De som är marknad till verksamheten, det vill säga kan tänkas att bli kund, kommer aldrig att välja att bli kund.
Till sist, så har vi den viktigaste kravställaren, och det är kunden. Kunden, oavsett vad ni kallar dem i din verksamhet, är den som valt att betala, direkt eller indirekt, för att få ett värde skapat åt sig.
Det här gör att dessa tre kravställare också blir tre faser av processer. Dessa är:
- Vi tar ut färdriktningen
- Vi skapa förutsättningar
- Vi levererar värde till våra kunder
Vi tar ut färdriktningen
I denna fas av en verksamhets processer så finns alla de processer som skapar just det värde som fasen heter; att ta ut färdriktningen. Här skapas övergripande planer som ser långsiktigt på verksamheten och var verksamheten är på väg.
Typiska saker som “pratas om” i dessa processer är strategisk plan, övergripande verksamhetsplan, uppköp och försäljning av bolag och enheter, med mera.
Typiskt inblandade i dessa processer är verksamhetsledning och styrelse. Men då det är processer vi pratar om med roller som utförare, så är det naturligtvis inte bundet till något linjeorganisatoriskt, utan medarbetare från hela verksamheten kan medverka vid behov.
Vi skapa förutsättningar
I denna fas av verksamheten så skapar vi de förutsättningar som behövs för att skapa själva kundvärdet. Typiska processer här hanterar produktutveckling, utredning av behov av utveckling, utveckling av anläggningar efter dessa utredningar, personalutveckling, marknadsföring eller informationshantering, med mera.
Om du inte skapar dessa förutsättningar så kommer ni inte att ha något att leverera till era kunder. Ni kommer inte heller att ha lika många kunder som ni önskar då de inte vet om att ni finns till, eller vilket värde ni kan leverera.
Vi levererar värde till våra kunder
I denna fas så levererar ni värdet till era kunder, vad ni än kallar dem, på det sätt så att de blir glada och nöjda. Dessa skiljer sig naturligtvis stark åt beroende vad det är för verksamhet som ni har.
- Levererar ni vatten och avlopp, så är det här ni ansluter fastigheter och server fastighetsägaren vid behov, samt naturligtvis är det här som leveransen av vatten och omhändertagande av avlopp finns. Ni gör också mätaravläsningar och fakturering, samt mätarbyten, inspektioner, med mera.
- Är ni fastighetsägare, så är det här ni ser till att anpass lokaler efter behovet som hyrestagaren har, sköta om lokalen löpande (som städning), och serva hyrestagaren utifrån deras löpande behov.
- Är din verksamhet inom det sociala området, så är det här ni levererar hemtjänst, hemsjukvård, ekonomiskt stöd, assistant med mera.
- Säljer du skor, så är det här som du just gör det; säljer skor. Men också servar kunderna när de har behov efter köp, som kanske reparationer, reklamation, putsning med mera.
När du tydligt ser processerna i denna fas, så är det också mycket enklare att arbeta med din produktportfölj. Det vill säga vad det är ni levererar till era kunder och hur ni gör det på bästa sätt. Samt också om det finns saker ni kan lära er av era leveranser, som gör att ni kan utveckla era produkter vidare (i fasen Vi skapar förutsättningar).
Två delar till
Det finns ytterligare två delar i en väl fungerande verksamhetsstruktur.
Det första är för att samla ihop processer som kan anropas från alla andra processer, så finns även gruppen Verksamhetsövergripande interna processer. Här finns till exempel processer för ekonomisk uppföljning, hantering av IT-stöd, utbetalning av löner och stöd till personalen.
Det andra är det så kallade Perspektiven, såsom kvalitet, miljö, arbetsmiljö, säkerhet, och så vidare. Här ryms alla de delar som genomsyrar hela verksamheten och alla de processer ni har.
Sådant som många lägger in i stödjande processer, men som i sig inte faktiskt är processer, utan, som sagt, ska genomsyra alla andra processer. Det är dessa som kommer till liv här och kommer att underlätta deras påverkan i verksamheten.
Hoppas att du kan börja se styrkan i att tänka annorlunda än vad som har varit kutym under så många år?
För att detta veckobrev inte ska bli en hel uppsats, så väljer jag att stanna där. Men är det så att du vill läsa mer om denna struktur så kan du göra det i boken Lite som Dalai Lama fast för organisationer. Den finns att köpa (SEK 200:-, inkl. frakt) genom att svara åter på detta mail. Skriv bara DALAI LAMA så skickar jag boken till dig.
Är det så att du vill veta mer om hur ovan struktur skulle se ut för dig i er verksamhet, så svara bara åter på detta mail med “STRUKTUR” så kontaktar jag dig för genomgång.
Och är det nu så du vill både köpa boken och samtidigt också få veta mer…jamen skriv då båda orden. 🙂
Jag önskar dig en fortsatt fin vår, med allt vad de innebär med räfsning, plantering, båtpolering, biltvätt, fönsterputs med mera.
Matts
