– Den som är ansvarig för all byråkrati är svår att identifiera, och samtidigt omöjlig att komma förbi. De insiktsfulla orden kommer från generaldirektören för Försvarsmakten. De vill nu minska på all denna byråkrati.

Själv är jag just hemkommen från de första fyra veckorna med intensiva studier på Försvarshögskolan. Där har jag förutom att ha förmånen att träffa fantastiskt kunniga lärare också haft möjlighet att lyssna till alla högre chefer inom Försvarsmakten, såsom arméchefen, flygvapenchefen, marinchefen och hemvärnschefen, samt i torsdags både överbefälhavaren och Försvarsmaktens generaldirektör.

För det händer just nu mycket saker i Försvarsmakten som organisation. Det som under många år kan beskrivas som en lite otydlig verksamhet som fokuserat på insatser utomlands, har nu tvärt vaknat till liv med stor utmaning om att få fullt fokus på ett starkt internationellt försvar. Nu även tillsammans med våra allierade i NATO, vilket ställer stora krav på samverkan.

Det som de högre cheferna ger uttryck för är att det nu behöver ske en omstöpning av verksamheten. Och det snabbt för tiden kan i värsta fall vara mycket kortare än vad någon av oss tänkt sig. Vi har inte tid att “lulla på” i det vanliga tempot och vi har inte tid att dra saker i långbänk.

Vi måste snabbt bli bättre

Det är den första lärdomen; behovet av att väldigt snabbt bli bättre.

Jag vågar påstå, utan att exakt veta var du arbetar, att du och ni i er verksamhet har samma behov och utmaning. Jag ser det om och om igen; att det finns ett stort behov av förbättring, men att vi generellt hanterar frågan som om vi har oceaner av tid att jobba med frågan. Det har du inte.

Som jag brukar tjata om; så är den enda som vinner på att du och ni drar ert förbättringsarbete i långbänk, de som inte vill att något ska ändras. De vill de inte för att:

• De själva vill inte förändras, för det är jobbigt. Minsta motståndets lag gör att vi gör så lite som möjligt.
• De vill inte gå utanför sin komfortzon, för det är obekvämt och också jobbigt.
• De sitter fast i gnällhörnan, där det är rätt bekvämt att hela tiden få energi av att klaga på hur dåligt saker fungerar. I gnällhörnan behöver man inte ta något ansvar.
• De ser mer till vad de kan förlora än vad ni som helhet vinner. Risken finns ju alltid för att man förlorar något mandat, position, eller kanske något så simpelt som sitt kontorsrum.

Det jag nu hör från Försvarsmaktens högsta företrädare och jämför med mina egna erfarenheter, så är det så att vilja finns hos högsta ledningen för förändringar. Insikten kan till viss del också finnas hos den enskilde medarbetaren, för de ser att det inte fungerar i verksamheten. De själv lider av problemen.

Det som är det stora problemet är skiktet mellan högsta och lägsta nivån. Det är som en dimma där det är svårt att identifiera varför saker inte går som man tänkt sig från högsta instans.

Problemet kan liknas med att kapten på fartyget står och styr på bryggan. Än vrider hon babord, än styrbord, men skeppet ändrar inte kursen så snabbt som kaptenen vill. Det är som om wiren mellan ratten och rodret inte är kopplat på rätt sätt. Någon har skapat ett slack som gör att det är stort glapp.

Det finns en tröghet i systemet, vilket effektivt sätter stopp för snabbt och effektivt förändringsarbete. Det jag hörde från flera av Försvarsmaktens chefer var exakt samma sak: Det nu måste vara slut med “dumheter” och skadlig byråkrati, för det har vi inte tid med.

För Försvarsmakten är behovet stort att snabbt skapa de värde som är syftet med verksamheten; att ha militär förmåga som avskräcker vår fiende från att anfalla oss.

Hur slutar vi upp med dumheter?

Hur hanterar vi då detta, att ta bort denna skadliga byråkrati och slutar med dumheter? Här kommer den andra lärdomen.

Du som följt min kommunikation på olika håll under lång tid vet att jag eftersöker ett bättre sätt att driva verksamheter. Ett bättre sätt än den traditionellt hierarkiska. Men har du fortfarande en hierarkisk struktur, vilket det är högst sannolikt, då behöver du använda den strukturen.

Här behöver du till viss del kortsluta den genom att som högre chef direkt kontakta medarbetarna längst ute i verksamheten. Det är där du kan få vetskap om vad som pågår och vad som behövs. Inte en filtrerad och tillrättalagd version av läget. För mellanskiktet mellan “den vanlige” medarbetare och dig är alltid mer eller mindre justerat, så att ingen i mellanskiktet ska framstå i sämre dager.

Samtidigt så är det viktigt att du i kontakt med medarbetarna ger din tydliga bild på att det är slut med de dumheter som pågår och att det vill till att ni verkligen förbättrar arbetssättet. Då ger du direkt ett meddelande om viktigheten och att du går i bräschen för förbättringsarbetet.

Nu kanske du tänker att du är ju inte VD, kommundirektör, regionchef eller generaldirektör, så vad ska du då göra?

Jo, du har i din roll som ansvarig för din organisation möjlighet att göra samma sak. Det kanske inte är för hela myndigheten eller företaget, utan för din del. Istället för sex nivåer mellan den högsta nivån och den lägsta, så kanske det “bara” är två eller tre. Det spelar mindre roll. För om du går ut och påtalar vikten av förbättringsarbetet så ger det medarbetarna en rejäl skjuts framåt. Då visar du både ditt stöd och dina förväntningar har klargjorts.

Är du verksamhetsutvecklare, då vill det till att alliera dig med din närmsta chef och tillsammans göra ert bästa för att minska på onödig byråkrati.

Vill du ha hjälp i att bolla tankar om hur du ska få bästa resultat i ditt förbättringsarbete? Kontakta mig på enklast sätt genom att klicka på länken, så tar vi ett onlinemöte för att träffas. Ingen kostnad för dig eller förpliktelser från din sida. Så låt oss boka en tid som passar dig.