Det är inte lätt att reflektera då dagen fylls av “100 saker”, som alla är bråttom, bråttom.

Lovade att återkomma till utredningen Vilja välja vård och omsorg. Den innehåller en del intressanta rekommendationer som jag ser att vi kan lära utav, och också kanske se på saken helt från en annan synvinkel. Och detta oavsett om du jobbar inom vård och omsorg, eller inom en helt annan verksamhet.

Ett av råden som ges är att “arbetsgivarna inom vården och omsorgen om äldre bör sätta ett tak för antalet medarbetare som den verksamhetsnära chefen med personalansvar ska ansvara för. 20–30 personer är lämpligt.”

Jag skulle vilja påstå att den lägre siffran i det spannet är alldeles tillräckligt. Jag har alltid burit med mig siffran max 20 personer som man har som direkt underställd.

Det går inte att göra ett bra arbete, varken i verksamheten eller med att ta hand om personalen, om man ansvar för fler än så.

Egentligen oavsett antal så har vi en annan stor utmaningen; att både vara ansvarig för resultat och funktion samtidigt som man har personalansvar. Jag vill påstå att det är två helt olika fokus, vilket kräver två helt olika typer av människor.

Att vara ansvarig och drivande i verksamheten kräver en sak. Att ta hand om personal en annan. De hänger ihop, men ändå inte.

– Hurdå Matts, säger du kanske?

Jo, att vara ansvarig för att verksamheten skapar det värde den finns till för, kräver att man är fokuserad och intresserad av att skapa, åstadkomma, driva framåt, leverera värde, och liknande.

Allt med fokus på kunderna, vad ni än må kalla dem. Det är en speciell typ av person. Du har säker hört “jo, hon är väldigt drivande”, vilket betyder att hon fokuserar på resultat och att få saker gjort.

Den här typen av ledare är typiskt duktig på verksamheten och har erfarenheter av vad som fungerar och inte fungerar. Denna typ är också målfokuserad och gillar att mäta och följa upp progress i verksamheten och att man levererar det man finns till för.

Att vara ansvarig för personal, det kräver istället att man är fokuserad på människan i organisationen och att deras behov uppfylls. De ska kunna komma och få hjälp vid uppkomna svårigheter som inte rör själva verksamheten, utan är av mer mänsklig karaktär. Epitet för en bra sådan ledare är att vara förstående, inkännande, medmänslig, empatisk och så vidare.

Betyder det att man inte behöver vara mänsklig och empatisk om man är målfokuserad? Nej, riktigt så är det inte.

Som en bra målfokuserad ledare behöver man också kunna ta hand om personalen. För att nå bra resultat så behöver man se om sin personal, så att de trivs och har rätt förutsättningar för att leverera ett bra värde. Utan det så misslyckas man. I alla fall så länge som verksamheten består av människor.

Och den delen av ansvaret tycker många målinriktade ledare om i sin vardag. Man kanske inte alltid är så bra på det men man ser att man kan inte vara utan det.

Men det finns en sak som många inte vill hålla på med; och det är att ha utvecklingssamtal, lönesamtal, diskussion om ledighet av olika slag, med mera. Det tar bort fokuset på resultat och mål, vilket gör att det många gånger inte känns så lockande för den typen av chef som är resultatfokuserad.

Flertal gånger har jag hört personer som innehaft en chefsroll säga när de bytt roll att; “nu har jag fått ett perfekt uppdrag … och det bästa av allt, jag har inget personalansvar”. Det säger mig att det är många som ser personalansvaret som något nödvändigt ont i att agera i rollen som chef.

Många verksamheter tenderar till att prioritera den första typens chefer, de som fokuserar på verksamheten, före den typen av människor som fokuseras på medarbetaren. Det gör att vår personal inte får den omvårdnaden som de behöver, vilket nog är en grogrund till den ökade psykiska sjukfrånvaron.

Finns det något sätt att dela på dessa två fokusområden som är så svåra att kombinera?

Jo, det gör det faktiskt. Ett framgångsrikt sätt är att istället för en strikt linjeorganisation, arbeta med en kompetensorganisation. I ett sådant upplägg skiljer man på de två rollerna; att fokusera på verksamheten och dess resultat, och att ta hand om personalens kompetensutveckling, löner, planera ledighet, med mera.

Med en kompetensorganisation så inför man en helt nya typ av chef i organisationen, som i sin tur innehar kunskap att hantera människors behov och också gladeligen fokuserar på detta.

Då kan processledaren eller projektledaren driva sina processer och projekt för att skapa värde, samt se till i det dagliga att personalen är “med på tåget” i uppgiften.

Men de behöver inte fokusera på allt det där andra viktiga; som att ta hand om kompetensutveckling, ledighet, lönesamtal, med mera.

Och de behöver inte heller känna dålig samvete för att de inte gjort det, för de vet att det blir professionellt omhändertaget av den andra rollen.

Därtill upplever medarbetarna också att de blir tagna på allvar, blir sedda, och får sina behov tillfredsställda. Det skapar en grogrund för än bättre insatser i verksamheten. För nöjda medarbetare gör ett bättre jobb i att tillfredsställa kunderna, vilket ger positiv feedback, och så är spiralen på uppåtgående.

Då detta veckobrev lätt skulle kunna bli en hel bok i ämnet, så väljer jag att avsluta där. Vill du veta mer om kompetensorganisation och hur det skulle kunna se ut i din organisation? Maila mig.

Jag önskar dig en fortsatt fin vecka.

Hälsningar,

Matts