I slutet av 1800-talet var Ryssland i krig bland annat med Turkiet och Japan, under olika årtal och på vart sitt håll. Framgångarna var svåra att finna och Ryssland led svidande nederlag. Diskussioner fördes under början av 1900-talet inom krigsmakten om hur man, gör ett förbättringsarbete och  i en framtid skulle undvika nederlag. Som vi vet så dröjde det inte mer än ett knappt årtionden innan det var dags igen. Denna gång 1914 och första världskriget.

Dags att göra något

Så ett förbättringsarbete var påkallat. Tsaren drev på med order om att förbättringar krävdes och generalerna i den nytillsatta generalstaben började arbeta med att ge vidare order ner till de olika vapenslagen. Här känner vi igen den typiska hierarkiska strukturen, med katten-på-råttan-uppdrag.

Det uppstod rätt snart bråk inom de olika vapenslagen som artilleri, infanteri och kavalleri. De kunde inte komma överens om vilka förbättringar som behövdes. Man var oense om var felen låg till de stora förlusterna i tidigare krig. För det var uppenbart för alla, inom respektive vapenslag, att problemet var inte hos dem. De var ju de andra som gjort fel och borde nu skärpa sig, inte den egna verksamheten.

Stuprör

Här känner vi vidare direkt igen stuprörstänkande, där man inte ser till helheten utan endast till sitt eget. Allt utgår från oss och vårt vapenslag. Fel finns hos andra och inte hos oss.

Man tvingades ändå arbeta vidare, om än under stort motstånd. Inom artilleriet så kom det fram förslag på att göra enheterna lättare att förflytta över slagfältet. Ett bra förslag kan vi med återblick se, då dagens artilleri har få och mer rörliga pjäser. Förslaget var att minska antalet artilleripjäser från åtta till sex. Med detta förslag skulle man öka antalet batterier och göra var och en av dem mer rörliga, samtidigt som man behöll den totala eldkraften. Man minskade ju inte ner det totala antalet pjäser utan fördelade dem bara på fler batterier.

– Risk för degradering? Då är jag inte med

Men… detta förslag innebar dock att när antalet pjäser sjönk per batteri behövdes inte lika högt rankade officerare leda batteriet. De hade nämligen antalet pjäser som en faktor för vilken officersgrad man behövde ha för att leda batteriet. Fler pjäser var finare att leda än färre och gjorde att man hade högre grad som batterichef.

Det innebar att det uppstod en rädsla hos dem som redan klättrat en bit på den hierarkiska stegen att man skulle bli degraderad eller inte behövas längre. Nu blev motståndet kompakt.

Jaget är viktigare än laget

Här ser vi direkt hur det kan bli ett problem för den enskilde individen när vi finner en sund lösning som är bättre för helheten. För individerna blir då jaget viktigare än laget.

Å ena sidan hade de förslag som innebar en förbättrad krigsmakt med mer slagkraft. Detta är något som är på liv och död för de inblandade vid nästa krig och således något bra. Men å andra sidan så behöver officerarna kanske beblandas med lägre officerare i positionen som batterichef, eller kanske riskera att degraderas.

Så dessa förbättringar hindras och motarbetar av något så simpelt som graderna för officerarna.

Vi kan lära av ovan berättelser, även för vårt eget förbättringsarbete.

Lärdomar

Lärdomarna är att vi i vårt förbättringsarbete inte kan bortse från enskilda människors egenintressen och vilken makt det har. Här behöver du förankra förbättringsarbetet på ett bra sätt, där syfte och vision är en viktig början. Här behöver du som förbättringsledare, tillsammans med andra ledare i verksamheten, på ett tydligt sätt beskriva syftet med att utveckla er.

Ett bra underlag till att finna syftet är att finna behovet eller hotet mot verksamheten om du inte gör någon förändring. Enligt studier så reagerar vi människor med ett förhållande på 9:1 på hot kontra belöning, där vi alltså mycket starkare drivs av att undvika faror än att uppnå något belönande.

Förändringsanalys

Under fas 1 i metoden ”Shaper of Business Excellence” genomför vi en förändringsanalys, där vi ser på verksamhetens kommande utmaningar och möjligheter. Där finner du underlaget till att kunna beskriva syftet. Syftet förklarar varför vi ska göra något.

En kollega berättade att han fått frågan om varför han alltid ställer frågan “varför”. Enkelt, för i svaret på “varför?” finns alltid syftet till att man behöver göra något. Utan syfte är det svårt att därefter finna rätt strategier, mål och entusiasm hos de som berörs och arbetar med förbättringsarbetet.

Fel ledarstil ger dålig förankring

Den ryska krigsmakten hade inte ett tydligt beskrivet och förankrat syfte. Det fanns där utifrån de stora nederlagen, men då man av tradition inte arbetar med att involvera utan mer kör på kommando, då blir också förståelsen svag och motståndet stort.

Hur har du och ni det i din organisation, har ni tydligt beskrivit syftet och förankrat det hos medarbetarna?

Finns det ett behov av att få hjälp med att få driv i ert förbättringsarbete? Hör av dig till mig så kan vi prata om hur du och ni skulle kunna få schvung i arbetet. Ett kort, 30 minuters, samtal så reder vi ut var er behov finns och vilka steg som behöver tas.

Till nästa gång, ha en fin vecka,

Matts

PS. Vill du läsa mer om Rysslands misslyckande strider, även om du inte är militärhistoriskt intresserad? Det går att läsa boken utifrån ledarskapsperpektiv, vilket jag även gjort. Kolla då in boken Ryska krigsfiaskon. Lättläst och intressant.