Förra veckan beskrev jag hur kommandostruktur inte fungerar så bra, samt att den uppstår i en kultur som kräver lydnad och blint utförande av givna order.
Det är det sätt som demagoger, i länder, företag eller andra organisationer, behöver ha för att säkerställa att de själva har kontrollen. För tänk om någon skulle komma på tanken att tänka själv. Det kan ju sluta hur som helst och kontrollen tappas.
Säkert är att kommandostruktur inte leder inte till långsiktig och hållbar framgång. Vill man istället söka framgång då ska man anamma begreppet uppdragsledning. Inom Försvarsmakten pratar man om uppdragstaktik, vilket är samma sak.
Jag utgår här från just det militära eftersom jag också är officer i Försvarsmakten. Samt det faktum att saker nu spelas upp framför våra ögon i och med kriget i Ukraina.
Vad innebär uppdragsledning?
Det innebär att den ansvarige har en fokus på helheten och utifrån situationen ger olika uppdrag till olika delar i verksamheten att nå vissa mål.
Militärt, för att nu falla tillbaka till kriget i Ukraina, så kan ordern vara “håll Kiev”. Sen får den befälhavare som är på platsen lösa uppgiften efter eget huvud, och ger i sin tur ner uppdrag till olika delar av försvaret av staden. Där sker lösande av uppgiften i sin tur efter eget huvud.
I en kommandostruktur så är det den högsta ledningen, kanske ibland bara en person – diktatorn – som tänker och bestämmer, samt sedan ger order. I uppdragsledning så tänker alla i hela organisationen hur man ska lösa uppgiften. Det är bara det att man tänker i olika nivåer och med olika fokus, men dock ändå synkroniserat.
För att uppdragsledning ska lyckas behövs det en kultur som gör det möjligt. Kulturen måste vara icke-diktatorisk där man bjuder in andras åsikter, kritiska tankar, förslag och har diskussioner.
Kulturen måste vara öppen för olika synpunkter och också förlåtande i sin karaktär. Man måste uppmuntra eget initiativ, även om det visar sig att det ibland blir fel.
För fel, det är något man kan lära sig av och säkerställer sedan att man inte göra om dem. Man blir inte bestraffad utan förväntas att lära och göra bättre. Detta är en mycket tung del i LEAN och som är orsaken till dess framgång.
Får man göra fel i din organisation, och lär ni er av dessa fel?
Hur fungerar då uppdragsledning?
Det går för det första ut på att man som ledare är tydlig i VARFÖR vi gör något och sedan ger tydliga MÅL för VAD som ska uppnås.
Detta VARFÖR och ingående MÅL på VAD är inte dem som “den store ledaren” har bestämt, utan även detta har av en klok ledare tagits fram genom engagemang från organisationen.
Därefter, så ges uppdraget till gruppen. Gruppen har alltså en gemensam förståelse för VARFÖR och man har fått VAD som ska uppnås, men inte HUR. Det får man lösa själva. Som stöd för att gemensamt kunna skapa HUR för en mängd olika VAD så behövs det, förutom nämnda kultur, också en bra och relevant kompetens.
Det är här det är så viktigt att vi har ett bra driv i verksamhetsutvecklingen. Endast en verksamhet med konstant förbättringsarbete, säkerställer att man också blir konstant bättre. Det krävs för att hela tiden möta de förändringar som sker i omvärlden.
Det innebär att vi har en strukturer för att mäta och följa upp, samt att hela tiden arbeta med att göra saker bättre imorgon än vad vi gör idag.
Det vi vet är att saker alltid händer och omvärlden är i ständig rörelse. Vi måste hela tiden anpassa oss. I militära sammanhang talar man om att ingen plan överlever första kontakt med fienden. Det gör att varje enhet måste själv kunna anpassa sig utifrån det övergripande VARFÖR och VAD.
I Försvarsmakten pratar vi om att gruppen måste alltid själv kunna lösa uppgiften, ovasett situation, enligt givet Beslut I Stort (BIS).
Processer med ständig förbättring
Åter till det civila. För att ge oss en struktur så designar vi processer över hur vi skapar värde i vår verksamhet. Som jag skrivit tidigare, så är våra processer ett levande material. För att koppla till ovan ständiga förbättringsarbete, så är det våra processer som vi hela tiden förbättrar.
Det andra är att vi tillsammans själva designar våra processer. Det är inte “den store ledaren” som har designat vårt arbetssätt och sedan kräver lydnad i genomförandet. För då är vi tillbaka till kommandostrukturen.
Nej, vi vet VAD vi ska uppnå och designar då våra processer för att möta det behov som finns. Sedan arbetar vi efter de processer som vi designat, och gör kontinuerligt förbättringar för att säkerställa att vi når målen.
Processledare
Ledning av varje process sker av processledaren. Denne har som ansvar att se till att med hjälp av processgruppen hela tiden utveckla processen så att den blir än bättre.
För att det lyckas så behöver man sätta upp mål för processen och sedan mäta dessa kontinuerligt. Man behöver följa upp och göra förbättringar. Här återkommer vi till att få göra fel. För är det så att vi genomför en ändring, som inte visade sig vara en förbättring, så korrigerar vi igen och gör det bättre.
Vi lär oss konstant vilket är det vi kallar en lärande organisation.
För att jämföra åter mellan uppdragsledning och kommandostruktur, så sker inte det ovan beskrivna tillräckligt bra i kommandostrukturen. För ingen vågar uttrycka att det skulle vara något fel.
Och är det uppenbart fel, så måste vi hitta orsaken till felet, vilket alltid är en individ som får klä skott för det som inträffat. För det kan aldrig vara fel i systemet, för det skulle indirekt kritisera “den store ledaren”.
Exempel på detta ser vi från olyckan i Tjernobyl, där man kom fram till vilka personer som gjort fel, men inte att det var något fel i det sovjetiska systemet, kärnkraftsprogrammet eller kulturen.
Gör jobbet då jobbet behöver göras
Nu kan det verka som om uppdragsledning innebär att vi alltid ska diskutera och debattera saker. Det är inte alls så.
I en krigssituation så är det viktigt att lösa uppgiften där och då. Det går inte att under strid stanna upp och ha demokratiskt diskussion om vem som ska göra vad och hur vi ska skjuta tillbaka på fienden. Då vill det till att lösa uppgiften.
Det är viktigt att processen, eller som det också kallas SOP (Standard Operating Procedures), har övats och sitter i ryggmärgen. Tid för diskussion är inte när det smäller, utan innan. Då har vi tillsammans tagit fram sätten vi ska strida på. Sen strider vi, och utvärderar efteråt för att lära oss. Då är det igen öppet för diskussion.
Det samma gäller i det civila och i dina processer. Ni har workshops där ni designar processerna och skapar förutsättningar. Sen när det “smäller” då jobbar ni efter processerna, för att sedan, kanske i slutet på veckan, följa upp och lära. Allt för att sedan korrigera och gör bättre kommande eller nästkommande vecka.
Det vill säga;
- Planera, bygga och diskutera har sin tid.
- Genomförande har sin tid
- Sen har utvärdering och korrigering sin tid.
Här har vi det klassiska PDCA-hjulet; Plan–Do–Check–Act, vilket är alla processers urmoder.
Nästa steg
Det finns faktiskt något som fungerar ännu bättre än den traditionella uppdragsledningen. Det är nästa version, låt oss kalla det uppdragsledning 2.0. Det innehåller förutom en lärande organisation helt självstyrande team.
Jag återvänder till Försvarsmakten, där man har haft ett koncept som kallats NBF. Det står för Nätverksbaserat Försvar och det tänkte jag berätta mer om i nästa veckobrev. Där kommer vi in på hur vi i det civila kan lära av dessa tankar, och där vi faktiskt har all möjlighet i världen att ligga långt före det militära.
Avslutningsvis, vilket betyg skulle du ge din organisation när det gäller att vara en kommandostruktur kontra leva efter uppdragsledning. Ge er själv ett betyg där 1 är helt kommandostruktur och 10 är helt uppdragsledning. Skicka gärna åter med kort förklaring. Ser som vanligt fram emot din kontakt.
Till dess så önskar dig en trevlig vecka.
Matts
