Solen sken och jag var ute i trädgården för att klippa gräset. Tankarna gick, likt mig, allt eftersom det höga gräset blev kortare. Jag hade just avslutat ett par intressanta böcker om hur vi samverkar inom våra organisationer.
– Varför gör vi inte det som vi vet är bäst för oss, tänkte jag? Forskning visar gång efter annan på vad som är bra, men vi fortsätter att göra tvärt emot. Varför?
Vi vet till exempel att det som motiverar människor är att vara en del i något större, att få vara med och påverka, och att bli lyssnad på.
Ändå tänker vi att det är pengar som ska motivera oss. Det visar sig i studier att pengar endast är en motivator om det är något väldigt enkelt och fysiskt som ska utföras. Så fort det blir tankeverksamhet inblandat i uppgiften, även på en väldigt rudimentär nivå, så är pengar inte alls en motivator. Det är till och med kontraproduktivt att locka med pengar för att utföra dessa typer av arbetsuppgifter.
Vi vet också att människor som blir lyssnade på och får vara en del av att bestämma om hur vi ska skapa värde, också mår bra och då gör ett bättre jobb. Ett jobb som i sin tur är framgångsrikt för verksamheten.
Ändå håller vi hårt på vår hierarkiska struktur, där den som är högre upp i hierarkin är den som förväntas sitta med alla svaren, alla beslut, och den som är klokast.
Psykologisk trygghet
Studier visar också gång efter annan hur det som kallas för psykologisk trygghet (Psychological Safety) är helt avgörande för att en verksamhet ska lyckas bra.
Psykologisk trygghet innebär bland annat att det är tryggt att uttrycka sig, trots att chefen och/eller många medarbetare tycker något annat. Man blir inte bestraffad för att man tycker till, utan man uppmuntras snarare att komma med tankar och idéer. Att tycka till ses som något positivt.
Stora verksamheter har hamnat helt fel, då de inte haft en kultur där det varit tryggt att uttrycka sig. Där har istället den hierarkiska strukturen varit så dominerande, att man inte vågat uttrycka sig, vilket man lärt sig den hårda vägen. Uttrycker man avvikande åsikter och ifrågasätter, så är det inte till fördel för ens anställning, med tillhörande karriärsteg och löneökning.
Exempel på dessa, där personalen hellre varit tyst än att yppa det som de såg som fel, är:
- Biltillverkaren Volkswagen som fick enorma skadestånd och badwill när ”dieselgate” avslöjades.
- Banken Wells Fargo som fick se sitt aktievärde minska och där de fick böter på flera miljarder dollar, efter skandalen med jakten på att öka antalet konton som ett bevis på expansion.
- NASA som fick se sina rymdskyttlar Columbia och Discovery råka ut för katastrofala händelser, med tillhörande dödsoffer. Orsaken; tekniska fel som medarbetare visste om, men inte vågade driva som frågeställningar.
Listan kan göras lång över verksamheter där saker gått väldigt fel. Allt bara för att det varit en kultur där man inte vågat säga till när man ser att något inte är som det borde vara.
Trots att vi vet, genom forskning, att det många gånger är avgörande för att nå framgång, att personalen känner psykologisk trygghet, så skapar vi en kultur som inte lever upp till det.
Vi vet vad som är rätt, men gör ändå fel.
Till hösten kommer vi att öppna upp utbildningen Framgångsrik Förändringsledning. Där kommer du att få lära sig mer om hur du på ett framgångsrikt sätt skapar en kultur för löpande förbättringar.
Där kommer vi att gå igenom vad det är som ligger till grund för att vi gör som vi vet vi inte borde göra. Och hur vi skapar en kultur i en verksamhet för att kunna framgånsrikt driva vårt förbättringsarbete. Det arbete som gör att du och din verksamhet inte kommer att råka ut för liknande, stora som små, katastrofer som ovan exempel.
Du kan redan nu anmäla ditt intresse för utbildningen. Det är ingen bindande anmälan, utan bara så att du med säkerhet får mer information när det närmar sig. Då kan i lugn och ro besluta om du vill medverka eller inte. Klicka på länken HÄR, så kommer du till intresseanmälan om utbildningen.
Hälsningar,
Matts
